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EMBA長江商學院周航:團隊對了,生意才能做對|領導力

編輯:百川教育  來源:長江商學院  發布時間:2021-02-20 09:44:55

【百川MBA網訊】作者 | 周航長江商學院EMBA4期校友
 
在企業發展過程中,領導者、管理者、執行者是組織效率、運行流程的一部分,最終也將是企業命運的一部分。企業的所有想法,都要落實到每個人的行動中。人的問題,就成為所有問題中最根本的問題。
 
如何具備領導力?如何組建團隊?如何快速成長?本篇文章,長江商學院EMBA4期校友、順為資本合伙人周航分享了他對于企業發展中領導力的理解。
 
 
 
重新理解領導力
 
1. 領導力首先是做自己
 
馬云那么有領導力,雷軍這么有領導力,馬化騰這么有領導力……這些企業家都很有領導力,我就想學習學習,看看人家的領導力到底是怎么回事,有沒有什么共同點。
 
領導力有沒有模型?可不可以建立一個可以學習和復制的領導力模型?研究了這些成功的企業家之后,很快我就有了一個新的認知:他們都是不一樣的人。
 
比如雷軍,他是非常勤奮的企業家,從早上8點工作到晚上9點,這點我自認為做不到。我也看到馬云口若懸河的感染力,能把所有人的激情調動,我能學嗎?也不行。
 
很多優秀的企業家都是很有領導力的人,但是他們都是如此不一樣的人。如果我也要具備領導力,我該怎么辦?要向誰學習?
 
我發現,眼中看到的這些企業家,每個人有著不一樣的個性,并不是只有一個模式的領導力。
 
比如,我看《騰訊傳》覺得馬化騰對失敗、失誤的包容造就了騰訊。如果沒有對一些邊緣化部門的包容,比如QQ郵箱的包容,就不會有后來的張小龍,更不會有現在的微信,所以“包容”這個詞可能就是馬化騰塑造的領導力。
 
但我的朋友梁寧告訴我,事實不完全是這樣。她近距離觀察過騰訊,雖然從最終結果看,是馬化騰的包容帶來了創新,但實際上,馬化騰是一個做決策比較慢的人,尤其是當他面對錯綜復雜、可能讓別人尷尬的事情時,他往往不知道怎么弄。
 
當不知道怎么處理時,他就不去處理,這就得到了一個結果:他對邊緣化部門的包容。
 
這個例子讓我突然意識到,領導力好像并不等于我們熟知的那一堆詞,比如勇敢、果斷等,一個決策很慢的人也可以非常有戰略眼光,非常有領導力。于是我終于釋然,并得到一個結論:我不需要模仿誰,不需要去學習誰,不同性格特質的人,都有可能形成自己的領導力。
 
所以,獲得領導力的第一個秘訣就是要做自己,盡可能全然地做真正的自己。我終于可以做真正的自己了,但是接下來的一個問題是,我能領導誰呢?
 
 
 
 
2. 你只能領導你喜歡的人
 
做自己不等于任性地做自己,我們還需要領導別人。我問過很多人一個問題:你到底能領導誰?
 
我給出兩個選項:你能領導愛你的人,還是你愛的人?
 
好像所有人都不假思索的認為,當然是領導愛你的人。這么多人愛你,他們就愿意受你驅使,為你奉獻,你自然對他們有了領導力。
 
當時我很質疑這一點。明星動不動就過千萬的粉絲,他們是不是很有領導力?顯然不是,明星并不是這個社會最有領導力的人。
 
你認為你能領導愛你的人,當你試圖用這種模式去獲得領導力的時候,你就會異化,會刻意扮演別人眼中那個“好”的你。在不同的人面前,你越來越多地扮演一個不真實的自己,這就跟第一點“做自己”——相悖。所以我毫不猶豫地否定了這個答案。
 
我后來思考的答案是:你只能領導你喜歡的人,你能喜歡多少人,決定了你領導力的邊界。你可以誰都不喜歡,甚至連你自己都不喜歡,但這意味著你連自己都領導不了。所以我才說,愛人的能力、愛人的范圍決定了我們領導力的邊界。
 
我在易到的時候,跟同事的相處就不是那么多,沒有一天到晚跟他們泡在一起。而且當時我喜歡人的能力也有限,可能我只喜歡一小部分的人,有明顯的親疏遠近。
 
雖然有的時候會跟同事們在一起,但我覺得那只是團隊建設的需要,并沒有真正享受那個過程。所以這個狀態肯定影響了我當時的領導力。
 
3.尋找與你最匹配的領域
 
尊重內心的真實感受,自然會引出領導力的第三個要素:找到你真正熱愛的領域,你的領導力只能在與你所匹配的事物上予以發揮。
 
舉一個例子。2007年,阿里剛剛收購了雅虎,曾鳴教授去做雅虎CEO,他讓我去做顧問。我因此看了很多業務,臨走的時候給曾鳴教授提交了一份報告。
 
我在報告里說:第一,雅虎的搜索肯定守不??;第二,只要雅虎還在阿里的大體系里面,肯定做不好。原因就是阿里做電商、偏銷售,而雅虎做門戶、做新聞,基因就不一樣。再比如,阿里后來也嘗試做社交,但一直不溫不火。沒辦法,這是企業的基因所決定的。
 
而相反的例子是,林肯是美國歷史上最偉大的總統之一,是全世界最有領導力的人之一,但他并不是做什么事都有領導力。在做總統之前,林肯曾經在軍隊里管過一個排,那個時候的他可以說毫無領導力,后來還被軍隊勸退。但是當了總統之后,他表現出了極強的領導力。
 
所以,這些經歷給我的啟示是,不管是一個公司,還是一個人,都要找到適合的、跟自己的特質匹配的事情,這樣領導力才有發揮的空間。
 
不過不要擔心,不管你是什么特質的人都可以獲得領導力,因為人人都有領導力。在獲得領導力的過程中,我總結了三點分享給你:
 
1. 勇敢地做自己。
 
2. 去搭建你真正喜歡的團隊,因為你只能領導你喜歡的人。
 
3. 去做與你的特質和領導力相匹配的事情。
 
我相信你的領導力一定會得到充分發揮,你也將成為一個有領導力的人。
 
如何打造一個團隊?
 
對于一家創業公司,除了找錢之外,最重要的任務就是找人。事實上,在公司發展的每一個階段,找人的方法都不盡相同,要有所區隔。
 
公司初創時期,尋找合伙人,這是第一階段,要做的是“長心”,即尋找與你志同道合的朋友合伙,搭建公司核心的文化與價值觀;
 
有了合伙人之后,就開始搭建初創團隊,這是第二階段,要做的是“搭骨架”,即尋找對你和公司有信念的員工,確保公司有效運轉;
 
等到公司發展壯大,需要招募“牛人”,這是第三階段,要做的是“長肉”,即進行團隊迭代,讓公司穩步發展。
 
1. 長心:尋找志趣相投的合伙人
 
第一階段肯定是尋找合伙人。合伙人是創業公司的核心不需要太多,最多也就幾個人。一般情況下,尋找合伙人幾乎只能在自己身邊找,找認識的、志同道合的朋友。
 
合伙人的狀態、水平能力,其實就是你當時狀態的投射。說白了,你是什么人,基本上也只能找到和你一樣的人。好的合伙人關系沒有統一的模式,卻有一定的邏輯。
 
美團的王興、攜程的梁建章,都建立了“追隨型”的合伙人形式,在團隊中有較為強勢的地位。
 
凱叔講故事的凱叔和朱一帆,盡管兩個人認識的時間不長,卻形成了“背靠背”的合伙人形式,各自負責各自的領域,也合作得很好。
 
一個堅實的合伙人關系,是奠定整個公司組織發展的精神核心,這點不容小覷。 那么到底是志趣相投更重要,還是能力互補更重要?
 
 
 
以前我的答案毫無疑問是能力互補,現在我可以大膽地說:相互喜歡比什么都重要,尤其是最開始的核心團隊,彼此一定要足夠相互喜歡。如果還不夠喜歡,就要花很大的精力去培養。
 
很多人誤認為找合伙人,能力互補更為重要。
 
比如我會技術,就找一個產品型的人合伙,再找一個銷售型的人,其實不是這樣的。雖然從普遍意義上來講,創業公司合伙人的關系多是能力互補型,但在現實中以此結構能夠處理好合伙關系的公司并不是很多。
 
那么什么是志趣相投呢?這并不意味著性格一致。
 
你想一下,跟你關系好的朋友,往往都是性格迥異的人,但一定是以共識和相同的愛好為基石,這個基石就是志趣相投。與合伙人之間互相欣賞,才可能互相信任,這一點非常重要。信任,是合伙人之間的必要條件。
 
有時候,合伙人關系與婚姻或戀愛關系是類似的——爭吵不可避免,但你們要確保不會因為爭吵就決定就此散伙。這種信任,需要花很長的時間去培養。
 
2. 搭骨架:尋找信任你的初創員工
 
有了合伙人以后,大家就開始一起搭骨架,尋找初創時期的員工。很多人在找創始員工的時候,都希望找“最好的人”。
 
易到最初創業的時候,我也是這樣的想法。后來發現,這就是一個妄念。
 
因為我們要面對的現實是:既沒有錢,也沒有品牌,生死未卜,最好的人憑什么要選擇你?在這個階段,能找到愿意跟著你一起干的人就不錯了。
 
如果是找合伙人,要找你相信的人;而找初創員工則是相反的標準,要找相信你的人。
 
在初創時期,尋找那些簡單的、愿意相信你的人反而更好一些。
 
初創公司的事業未來如何發展,可能連創始人也說不清楚,可是有人覺得這件事挺好,愿意相信你,或許他不夠優秀,但這些都不要緊,在一個公司搭骨架的階段,最應該做的是盡可能地凝聚相信你的團隊力量。
 
哪怕你們的創業最終是錯的,但因擁有一幫狂熱的“粉絲”,相信你,跟隨你,整個團隊也會呈現出一種“相信”的狀態,這種狀態比高學歷團隊要好得多。
 
在現實中,有很多幾十個人的小團隊創業公司,業務還沒有真正跑出來,最多也只是一個基礎不錯、有點小名氣和小影響的小公司,卻誤以為自己該進行到下一個階段——到市場里挖牛人。
 
事實上,只要你的團隊沒有發展到一二百人的階段,就沒必要想所謂的“長肉”。在這個時期,你對牛人是沒有吸引力的。雖然你可能自認不錯,但是真正投入到整個人才市場中你就會發現,和你有同樣競爭力的公司多得是。真正的牛人,不見得會把你當作優選。
 
這個階段,就踏踏實實地在朋友中找吧。有人愿意和你做,那是人家相信你,已經很不錯了。
 
3. 長肉:學會留住牛人
 
公司融到資,業務也有了一定的發展,團隊就要擴張。這個階段應該怎么招人呢?
 
這時候就沒必要再局限于小圈子里找人,我們需要進行下一步的轉化。借用獵頭的一個術語,要mapping,即地圖式搜索。 這時候,需要用更專業的方式,請專業的獵頭機構幫忙,請他們充分地mapping每一個領域中有可能會適合自己公司的優秀人才。這樣做,人才與公司的匹配精準度會更高。
 
我們剛剛談的只是找人的部分。接下來要做的,是把自己想要的人才真正簽下來。要知道,優秀的人才,選擇未必只有一個,主導權在人才手里。
 
那么,優秀人才選擇企業的標準是什么呢?
 
首先是收益。
 
這里的收益是指當期收益加預期收益,也就是薪金和股權。很多創業公司往往會回避這個問題,說事業如何有前景、理想如何有情懷,就是不談收益。最后一談,又讓人很失望。
 
在我看來,無論你的事業有多偉大,都不應該要求人才降薪加入,至少應該參考市場的平均薪酬以及人家原來的薪酬,該給人家多少錢就給人家多少錢,而不應該以“創業公司錢少”作為理由。既然錢少,為什么還要招那么多人?錢越少,就越應該把錢給適合的人,讓他做更多的事。沒有人理所當然地陪創業者吃苦奮斗。
 
 
 
要想一想,即使這個人真的被你降薪忽悠來了,他心里一定會有犧牲感,會造成心理失衡:“我都降了這么多薪,為什么還對我不好?為什么當時說得天花亂墜,現在卻要罵我,調我到低級的崗位?”
 
其次是態度。
 
我發現對于被招的人來說,一家公司的老板或者與他對接的人是否讓他覺得交談甚歡,對他是否愿意加入公司的決定至少會起到50%的作用。
 
人的感染力甚至可以讓他把公司靠不靠譜排在次要位置, 這就是一家公司選擇創始合伙人以及核心員工如此重要的原因。他們對人才是否渴望,對人態度是否溫和,會對后期招納優秀人才起到決定性作用。
 
最后是找到對的人,幫助人才盡快適應公司。
 
這時,挑戰才剛剛開始,這意味著你需要傾注比以往更多的精力。
 
一個公司從選擇接觸一個優秀的人才開始,到真正把這個人引進公司,可能會花好幾個季度的時間。如果這個人來了不到半年又跑了,連公司和業務怎么回事都沒弄明白,更談不上創造什么價值,無論對于個人還是公司,都是時間上的浪費。
 
幫助人才在新的公司環境中“活下來”,本質上是一個共同成長的關系。
 
很多公司不注重這個階段,把大量的精力都花在做事上。一個牛人到了新的職場環境,說嚴重點就和上刀山下火海一樣,一方面有老同事的挑剔、挑戰和排擠,另一方面還要做事情來證明自己。這其實是最懶也最簡單粗暴的做法。
 
用一個項目去試一個新人,如果他能成長,當然很完美,但這樣的概率也許只有5%。難道我們的責任不是讓更多的優秀人才有50%的成功率,而不是那5%的成功率嗎?
 
這樣的代價往往很高。
 
首先,你需要付出很大的代價去留住這5%的人,他們肯定很貴。
 
其次,在公司能夠活下來的人寥寥無幾,等到公司真正業務大發展的時候,就會發現人才捉襟見肘。
 
有時候,你會發現這樣的情景:一個當初你認為能力很差的人,你沒有選擇他,但這個人去了另外一家公司卻做得特別好。為什么?也許我們應該反思:為什么公司的人才漏斗這樣窄、對人才要求那么高,存活率卻這樣低?
 
把人才招入公司,再給他們一個叢林環境適應生存,其實是資本過度造成的資源浪費,結局不會太好。反之,應該用充分的精力幫助人才在組織中獲得成功,而不是挑剔他們:你們拿了我這么高的薪資,理所當然地就應該表現優秀。
 
如果是這樣的心態,新人在公司的存活率會很低。我們可以換個角度想:組織千辛萬苦費了大把力氣才把這個人招進來,如果最終沒留下他,本質上是你的錯。
 
復盤:團隊整合的核心方法
 
最后,對于團隊成長,最好方法是做復盤。復盤應該像吃飯一樣——大事復,小事復,月月復,天天復。并不是凡大事才復盤,復盤可能只需要5分鐘,也可能需要一個晚上,但它是一個時時刻刻都需要進行的動作。
 
復盤不僅針對事件,還有感受——你感覺哪里好、哪里不好。 復盤其實并不復雜。最大的問題是,溝通時大家都不好意思去觸碰真正的核心問題。
 
比如,我問大家覺得團隊怎么樣。很多人可能都會回答“挺好的”“沒什么問題”。事實果真如此嗎?并不見得。
 
我們每個人都在渴望真實,但又怕被真實灼傷。
 
因此,一個團隊在初期建立的氛圍非常重要。一個新人,抱著對職場慣有的戒心來到一個新環境,卻發現這個職場有著意外的真實和友好,他就會很高興。
 
很多人認為,在職場里都是各有邊界、各管各的,大家說話有所保留、互不傷害。這樣的公司也只能流于普通,并沒有創造力。
 
 
 
每個人都渴望一個可以說真話的職場環境,當他發現存在這樣的環境,就會很快融入,這才是整合團隊的捷徑。如果處理不好,公司會就此平庸下去。
 
過去,我們總是很羨慕阿里良將如云、騰訊人才眾多,又總是在感嘆自己招人真難。但為什么別人可以招到人才,你卻不能?雖然說騰訊、阿里財大氣粗,但人家也是從小公司走過來的。
 
還有一個深層次的問題:當我們在思考公司需要什么樣的人的時候,也許很多人心里最想說的話是:我們公司需要一個更稱職的CEO。
 
這對領導層來說是一個更大的挑戰,可我們需要直面,并且深層追問下去,反思為什么會出現這樣的情況,最后給員工一個真誠的回應。
 
一個公司的發展,除了戰略和資金,最重要的就是人??赡銥槭裁丛?ldquo;人”這件事上,投入的精力不多,方法不對,卻又不愿突破,甘心流于平庸?
 
對于一個企業來說,無論時代發展變化多快,都必須為企業做好長久打算,尤其在“人”的考慮上,之后再慢慢走。只有這樣,你做的一切才會是為了企業的長久發展考慮,而不是短期效益。



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